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伊頓新興市場迅猛崛起 整合秘訣在影子團隊
2014-6-10 閱讀(769)
伊頓新興市場迅猛崛起 整合秘訣在影子團隊
1993年，伊頓與山東濟寧市液壓公司合作建立合資公司，開始了中國的*單業務；20年后，伊頓在中國的年銷售額已經超過10億美元。日前伊頓中國區總裁周濤稱：“伊頓致力于解決人類面臨的zui大挑戰：對能源消耗的降低。而我們之所以能長期穩固發展，關鍵在于定位動力管理，不斷發展自己。”
作為一家百年老店，伊頓中國剛剛度過20歲的紀念日。憑借動力管理的強勁優勢，伊頓在宇航、電氣、液壓、汽車等四大業務已經樹立了其地位。
如今在伊頓亞太區的48個生產制造基地中，中國占28個，同時在中國擁有6個研發中心，員工規模發展到1.8萬名。周濤透露，2015年伊頓中國的目標為20億美元。
雖然伊頓的品牌可能不為大眾所熟知，但實際上在我們的日常生活中，處處都能看到伊頓的影子。包括電網的輸配中心、商業區寫字樓、飛機控制臺、醫院手術室、對數據存儲要求較高的IT及科技公司的不間斷電源，汽車增壓器以及飛機的液壓動力系統。
周濤多次提到伊頓的核心“動力管理”，堅持以此為中心的解決方案，為伊頓尋找到了可持續發展的大市場。“我們所有的技術創新、生產制造以及服務都是針對這個大市場提供技能，在中國也得到了100%的體現。”
“中國國民經濟的發展，所有的流體動力都與動力管理息息相關。”周濤稱。中國市場的*性給伊頓在華發展帶來了大量的機會，中國作為zui大的發展中國家，是能源的主要消耗國。然而如何將伊頓的多元化業務做到平衡與發展？在周濤看來，伊頓有其*的商業邏輯。
周濤介紹說，伊頓將業務分為幾種類型：經濟周期的階段、地域以及動力領域。
首先，從經濟周期來看，可以分為早周期、中周期、晚周期和抗周期。早周期對經濟周期反應較快，相對靈敏。例如受2009年金融危機影響，伊頓的卡車業務利潤曾經下跌80%，幾近跌至谷底。周濤稱：“如果當時公司把寶都押在這個業務上，很有可能會對公司整體產生巨大影響。”而卡車業務在美國經濟剛剛開始復蘇之時又迅速反彈。
而飛機和公共事業這類晚周期、國防等抗周期的行業，很少受到經濟情況的影響。伊頓通過不同行業周期來考量業務配比，可以總體降低經濟周期對業務的影響。
其次，除經濟周期外，伊頓對不同國家和地區的業務也進行了精細的劃分。周濤稱，不能過度依賴發達國家增長，“不能把雞蛋放在一個籃子里”。作為一家從北美起家的公司，如今伊頓已經將北美的業務降至約50%。
“伊頓目前的重點是抓住巴西、中國、俄羅斯以及印度等新興市場的增長，這些市場占市場增長的一半以上。”周濤列出了詳細的數字，到2015年，在伊頓的規劃中，新興市場發展國家的業務需占業務30%以上。“目前我們已經做到了24%，按照計劃我們可以順利完成目標。”他說。
再次，動力領域主要表現為行業周期影響。例如工程機械、液壓動力等行業周期較短，在總體基礎設施建設減少時會對行業產生波動；而航空業務訂單一般為5~10年，相對穩定。
這需要在航空、液壓、汽車以及電力方面不斷地找到平衡點。伊頓電氣業務曾經約占80億美元，其他工業板塊占80億美元；現在電氣業務的營收達到140億美元，伊頓會重新進行調整進行優化配比。
在伊頓的戰略中，有機增長與資本運作的“兩條腿走路”路線十分鮮明。從2000年至今，伊頓公司已經完成了超過60項收購，這也是這家多元化動力管理公司實現增長的一種非常重要的戰略。周濤透露，在2013年伊頓220億美元的營收中，收購兼并業務帶來的營收占120億美元。“也就是說超過一半的業務利潤都是10年前所沒有的。”他說。
從一開始，伊頓收購目標的制定就與戰略緊密結合，直至zui終落實到具體運營層面。業務曾成功收購飛瑞電子、穆勒集團等企業，2012年以130億美元收購庫柏工業集團堪稱行業大手筆。在中國，伊頓完成了收購常州森源開關、寧波永華等企業，行業涉及流體動力、電力、液壓等多個領域。
*，在大型企業中的收購兼并業務涉及細節極為冗繁，難度很大，而伊頓穩固經營的理念中也有收購的秘訣。
“在選擇對象的時候伊頓非常慎重，不盲動、不沖動，要耐得住性子。”周濤表示。并購可能一次不會成功，也有可能多年后再找到合適的機會合作。以伊頓在2008年收購的公司穆勒為例，這是一家營業額超過10億美元的家族企業，伊頓追蹤了許多年才完成收購，隨后在兩家業務的整合方面也十分成功。
另一方面在伊頓與被并購企業文化的統一層面，周濤強調，“正當經營”是重中之重。 他說：“很多公司看起來業績很誘人，但如果在文化上無法做到合規合法，或以犧牲對員工的尊重，以及不顧一切以結果為導向的價值觀，我們會進行甄別。伊頓尋找的是發展目標和價值觀相近的公司。”
周濤介紹，伊頓的整合業務來自于一套行之有效的方法。在伊頓內部有一本“寶典”，叫做EBS伊頓業務體系（Eaton Business System），貫穿于伊頓的日常運作以及正常的收購與兼并業務中。
EBS是公司的一個管理流程，涵蓋戰略規劃、質量控制、六西格瑪、IT系統等各個方面，每一方面都細化為具體的評分標準，通過對被收購企業逐項進行評估，zui終決定如何將伊頓的管理體系和系統導入。
在EBS中有一個約50人的“影子團隊”，包括自上而下的人事、財務、品牌營銷等專業人才和部門。當伊頓完成企業收購后，這個團隊會進入到被收購公司中，在不干擾日常工作的前提下，與被收購企業的各個部門對接，有計劃地將其整合到伊頓的體系當中，系統化、市場化地將兩家企業的管理及運營模式統一。“關鍵點在于如何讓兩個團隊有序地做到1+1>2。”周濤說。
在2013年的財報中，伊頓承諾每年將完成一定金額整合效應的提高，降低成本。2013年的整體目標是1億美元，現在已經超額完成了幾千萬美元，到2016年此目標是4.5億美元。
伊頓并非一家動力技術公司，但在不同領域的研發原創是伊頓百年來的“法寶”。伊頓在華也有自己的創新中心，是5個基地中的1個。以航空業務為例，其合資公司中有約一半是研發人員。
周濤指出，這也源自于中國的國家標準和市場需求與歐美有所不同。例如在機械動能方面，美國市場更青睞卡車業務，而中國的商用車市場需求巨大，公交車及客車受市場歡迎。在中國一線城市的公交車系統相對集中的地區，伊頓的布局已經超過10個城市。
伊頓新興市場迅猛崛起 整合秘訣在影子團隊
